从市场竞争态势,看懂2023年白酒四大方向

白酒资讯 2023-02-28
       市场竞争是以消费者为导向的竞争,消费者年龄、消费价格、消费场景、消费者口感等因素,决定了品牌、产品、渠道、商业、组织各要素如何调整,本文从品牌建设、商业模式、渠道结构、组织建设来研判2023年白酒微观市场发展方向。

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      品牌建设研判:

      品牌运作大单品化、品牌建设系统化方向发展

      1、品牌运作大单品化。

      从成功的发展企业来看,所在企业的成功来源大单品的成功,茅台成功来源飞天茅台,飞天茅台至少占茅台60%以上销量,洋河成功是聚焦蓝色经典运作,早期聚焦海之蓝运作,海之蓝运作成功后又聚焦天之蓝,天之蓝运作成功后又聚焦梦之蓝,在不同时间段运作不同单品,总之围绕蓝色经典的大单品的运作,蓝色经典销量占洋河酒企70%以上销量。

      区域性酒企宣酒,2004年企业进行改制,宣酒对品牌进行重新定位,聚焦宣酒年份:宣酒5、宣酒6、宣8、宣酒10,四只单品进行运作,用了十八年时间从千万资产到20多亿资产。古井2009年进行战略性收缩,聚焦主业白酒,聚焦中高端古井贡原浆运作,2009年企业销量5亿多到2022年过百亿销量。从众多白酒企业看,白酒企业成功一定要围绕大单品运作才会成功。

      2、品牌建设系统化。

      从产品为王到渠道为王到品牌王时代,过去三年疫情对小品牌影响很大,对大品牌来说没有太大影响,从上市公司的头部企业看,收入和利润看都双双增长,大品牌带来了较大的溢价空间。很多中小企业请咨询公司做品牌系统化梳理和设计,但是在品牌演绎层面、品牌执行层面没有做到位,品牌还是运作不起来。

      所以品牌建设要系统化。首先要做好品牌理念提炼工作:品牌定位提炼、品牌价值提炼、品牌口号的提炼、品牌个性提炼、品牌故事提炼,其次要做好品牌架构和产品线设计,三是做好品牌形象化设计:产品包装设计、产品传播形象物料设计,终端标准化形象设计,四是做好品牌理念演绎和传播工作,让品牌理念深到消费者心理。

      白酒集中度加剧,大品牌对省酒及区域性小酒企挤压非常大,省酒及区域小品牌不能系统性地进行品牌建设未来肯会被淘汰出局。

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      商业模式研判:

      商业模式向多元化、创业化、一体化方向发展

      计划经济时代的白酒商业代理是糖酒公司,1983年白酒放开后,大部分个体户成为代理商,他们有的成为省级代理,有的成为地级代理,最小代理商也是县、市级代理,随着市场的竞争,厂家开始精细化运作,区域不断的下沉,把省级、地级代理取消,改为县、市代理,区域小企业有的采取乡镇代理模式,做到区域不断下沉,区域不断的精耕细作。

      代理商主要职能是承担资金、销售、推广、配货、消费者拉动等所有功能,随着市场竞争加剧,洋河进行商业模式创新,采取1+1模式,代理商做“销”,企业做“营”,代理商负责资金、销售、配货功能,企业负责策划、推广、消费者拉动工作。双方职能进行了有效分工,极大提升作业效率,洋河通过1+1模式创新,企业获得了很大成功。

      近几年高端酒发展迅速,利润较大,业外人员通过分利来创新商业模式,快速得到壮大,如肆拾玖坊,实行三级众筹众创模式:一级叫总舵:49名人员进行合伙众筹,创立肆拾玖坊。二级叫分舵:总舵的合伙人每个人发展2个专卖店。三级叫堂口,每个分舵合伙人发展100人,出资3万。肆拾玖坊通过众筹众创模式,短短七年时间,销售额达到50亿,发展2000多家专卖店。

      商业模式创新是企业、商家所追捧,未来厂商合作模式不断在发生新的变化,新的商业合作模式不断出现,以厂家发起的融创平台模式、以数字技术为手段厂商端一体化运作模式,将成为未几年商业模式发展的方向。

      3

      渠道发展研判:

      线上与线下一体化,前置化、细分化、多元化方向发展

      白酒渠道发展分6个阶段,从1978年改革开放之后白酒行业渠道模式共经历了6次大的变革,不同阶段市场环境的不同,使得白酒的渠道发展具有各自阶段性鲜明的特点,同时不同阶段渠道掌控权也在不断发生着转移。

      阶段1978—1988年:计划经济时代,国家统购统销模式,白酒终端销售主要是供销社,因为计划经济下供给不足,白酒呈现卖方市场结构:计划经济体制下商品采用计划订货、统购统销的模式,酒类产品流通渠道主要依靠国有糖酒公司,销售渠道很窄。

      第二阶段1988—1995年:酒类流通市场化,渠道雏形初现。酒类销售由计划供应逐步走向市场化运作:经历了 1983 年酒类销售自主权部分放开即统购统销与自销并行、1984年生产经营权完全放开、1985 年完成自产自销市场化转型三大阶段。价格放开进程中供需结构不平衡催生价格双轨制,驱动渠道主体、渠道式变革,酒类渠道开始以个体户和流通商为主。

      第三阶段1995-2000年:白酒进入买方市场,市场业态的变化,酒类渠道进行一步打开,流通、商超、餐饮三足鼎立阶段。市场供大求,白酒进入阶段性调整阶段,卖方市场逐步走向买方市场。产能驱动过渡到渠道驱动,大流通逐渐走向精细化营销,总量下降的同时两极分化,白酒企业开始对品牌、渠道产生了更多思考与实践。部分酒企利用直分销、盘中盘等渠道创新逐步走出困境,白酒企业开始对重视渠道建设,渠道从粗放的大流通模式逐渐走向精细化营销,逐步建立了流通、商超、餐饮三足鼎立的渠道格局。

      第四个阶段2000-2010年:这白酒黄金十年,是渠道扩容、模式创新时代。酒企进行产品升级,消费场景多元的现象,终端开始进行标准化操作,白酒终端开始向专业化,规范化,连锁化发发展。

      渠道快速扩容,不同酒企通过独特的渠道模式来构建竞争优势,整体呈现复合渠道模式。单一渠道模式创新进入鼎盛时期,具有代表性的有“洋河“消费者盘中盘模式”、口子窖在餐饮“盘中盘”模式等。白酒渠道进入复合发展时代,包含了流通、商超、酒店、团购、名烟酒店、各类连锁店等,此时只要掌握核心产品或核心渠道,酒商快速发展并逐步壮大,经销商开始分化。

      第五个阶段:2013 -2019年:传统渠道+电商渠道,互联平台兴起,电商渠道融入白酒行业,渠道结构发生分层,渠道管理走向复合化、精细化和数字化。行业结构性增长,多元化渠道体系确立。厂商与经销商开始重视终端动销,强化渠道管控,追求渠道良性发展,单一渠道模式的选择所能带来的红利有限。适合不同区域、不同场景、不同品牌的多元渠道体系成为现实选择。酒企间竞争关键点由渠道模式的选择转向渠道管理能力的提升,渠道管理成为竞争关键点,理性化、精细化、数字化趋势明确。

      第六个阶段:2019-2022年:传统渠道+电商渠道+移动社交渠道+社区新零售+人渠道+企业新零售渠道渠道变成无界化,哪里有社交哪里就有渠道。数字化技术的快速发展,移动社交平台兴起,微信、抖音、快手、视频号等内容丰富,改变人们生活习惯,加上疫情的影响,天天在家呆着,没事刷视频娱乐,疫情不让出去,正好在视频上购购物。酒企围绕消费者进行渠道建设,最近三年移动社交平台酒水销量在大浮度增长,各大酒企都纷纷布局移动社交平台。

      2022年白酒动销较难, 2023年各大酒企肯定会要做好疫情销售与推广应对工作,会利用互联网技术、数字化技术进行线上线下渠道全面融合,做到线下线下一体化。

      C端消费者是企业争夺的焦点,企业的渠道不断前置化,多元化、细分化,渠道发展终极追求是成本更低、效率更高、体验更好, 过去渠道运营主要围绕商品(货)和区位(场)为主,目前核心消费者成为主导渠道发展的核心因素,为了追求更好的消费体验白酒渠道将走向多元化、细分化、前置化,电商化、连锁化、团购化等离消费者更近、满足更好消费体验的渠道将逐步凸显。

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      组织研判:

      组织向创业化、数字化、老板思维化方向发展

      组织是企业发展的根本保障,什么组织模式决定了什么样的业务模式,企业的组织驱动业务的发展,业务又带动组织发展,组织和业务是相互驱动。近年来企业的线上线下的竞争不断加剧,白酒企业想尽一切办法进行组织变革与调整,在组织模式上调整、组织功能上调整、组织考核指标上调整,组织能力进行调整,具体如下:

      1、组织模式进行调整。

      白酒企业大部分是科层组织,组织的层级化较多,组织每一位成员听从最高层的每一条指令,很多企业大小事都是一把手说了算,一把手不指令,整个组织工作进展缓慢,组织中大部分人员缺乏主观能动性,工作没有积极性,为了提高组织积极性,提高组织效率,企业实行扁平化管理,提高快速响应能力。

      最近两年白酒企业组织又发生了变化,大企业采取以省为单位分公司运作管理,大小事分公司说了算,提高组织灵活动,快速响应能力。小企业采取地级分公司或办事处合伙人模式,地级合伙人就是老板, 团队做到利润共享,极大提升组织积极性。

      为了适应市场的竞争,2023年白酒企业组织会向扁平化方向发展、小组织方向发向、创业性组织发展,平台性组织方向发展。

      2、组织职责发生变化。

      为了适应竞争的需要,企业从销售型组织转变品牌组织,把组织划分三块进行协同作业,前台、中台、后台,前台主要面向客户以及终端销售者,实现营销推广以及交易转换,中台主要面向运营人员,完成运营支撑。后台主要面向后台管理人员,实现流程审核、内部管理以及后勤支撑,比如采购、人力、财务和OA等系统。

      如果把业务中台比作陆军、火箭军和空军等专业军种,主要发挥单一军种的战术专业能力,那么前台就是作战,它会根据前线战场的实时作战需求,快速完成不同职能业务中台能力的组合和调度,实现不同业务板块能力的融合,形成强大的组合打击能力完成精准打击,获得企业效能。

      而数据中台就是信息情报中心和联合作战总指挥部,是企业智能化的大脑,它能够汇集各类一线作战板块的数据和信息完成数据分析,制定战略和战术计划,完成不同业务中台能力的智能调度和组合,为前台作战提供快速数据和情报服务。后台就是后勤,它们不直接面向前台业务,主要提供企业后端支撑和管理能力。

      2023年白酒企业会利用数字化技术,以C端消费者为导向组织建设,不断加强组织协同,作战能力,提高组织整体效率。

      3、组织绩效调整。

      现在很多企业采取年薪制,一年完成多少任务量,年终拿多少钱,采取是封闭式考核,这种方式调动人员积性有限,大部分企业任务量定的太高根本完不成,所以业务人员就没有积极去完成任务。部分企业通过组织模式调整,改为创业合伙人,绩效考核也进行了调整:以销量、利润、成本为导向考核,业务员为了多拿钱,想尽一切办法提高销量、降低成本,来提高利润,获得更多分红。以员工思维方式的考核转变为老板思维方式的考核,极大提升了员工创业积极性。

      2023年预估有很多企业从销量考核,进而会转化利润+销量的考核,可以让员工多挣钱,又利降低公司成本,做到双赢。白酒企业组织运作要进行系统化建设,单一调整组织某一模块,组织运营能力得不到很大提升,只有系统调整组织各个模块,组织效率就会大幅度提高。

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